Централизованное казначейство в ПАО «Полюс»

Проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) в ПАО «Полюс»

ПАО «Полюс» — крупнейший производитель золота в России и одна из 10 ведущих глобальных золотодобывающих компаний, себестоимость производства на предприятиях которой является одной из самых низких в мире.
Основные предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

Компания ООО «КАЗНАЧЕЙСКИЕ СИСТЕМЫ» реализовала для ПАО «Полюс» масштабный проект по внедрению автоматизированной информационной системы управления денежными средствами (Централизованное казначейство) на «1С:Управление холдингами». Проект получил 2 премии:

• Декабрь 2016 года – в рамках национальной премии «Казначей года 2016» отмечен в номинации «Проект года в области совершенствования казначейской функции»
• Январь 2017 года – победитель «Проект года» Global CIO в номинации «Лучшее ИТ-решение в предметной области» в категории «Бизнес-приложения (кроме ERP и ECM)»

Цели проекта: Повышение эффективности управления денежными средствами Группы, Сокращение трудозатрат, на реализацию Казначейской функции

Структурные блоки проекта:

1.Создание централизованного казначейства Группы «Полюс». Введение процедур централизованного контроля платежей БЕ, создание инструмента управление валютными и процентными рисками, оперативное управление денежными средствами ПАО «Полюс», компенсация кассовых разрывов и сокращение уровня неиспользуемых денежных средств на расчетных счетах с помощью внутригрупповых перемещений денежных средств/размещения денежных средств.

2.Регламентация, стандартизация и внедрение специализированной казначейской системы. Повышение уровня прозрачности процессов, повышение уровня управляемости процессов, сокращение трудозатрат и времени на выполнение процессов

3.Создание «фабрики платежей» (ЕРЦ). Повышение степени исполнения БДДС, повышение уровня контроля соблюдения лимитов авансирования, формирование оперативных данных о ликвидности, долговой позиции и состоянии расчетов с контрагентами, сокращение трудозатрат на выполнение транзакционных казначейских функций.

Задачи проекта:

1. Централизация управления Казначейской функции
2. Создание Фабрики платежей
3. Регламентация, стандартизация и автоматизация процессов Казначейской функции

Этапы реализации проекта:

1. Разработка концепции и методологии
Включала в себя анализ текущей модели осуществления казначейских функций посредством проведения диагностики казначейской функции БЕ и разработки целевой модели. Далее следовала разработка детальной операционной модели централизованного казначейства, а именно: формирование модели Фабрики платежей, целевых бизнес-процессов, методологии и регламентирующих документов. Разработка детальных функционально-технических требований включала в себя выбор ИТ-платформы, а также формирование, согласование и утверждение требований к системе автоматизации.

2. Внедрение целевой модели
Вторым этапом проекта являлось внедрение системы автоматизации процессов казначейской функции. Оно подразумевало, в первую очередь, разработку проектного решения и прототипа системы, актуализацию регламентирующих и методологических документов, тестирование системы, внедрение системы на «пилотных» БЕ и последующее тиражирование ИТ-системы на все БЕ периметра проекта. Реализация организационных мероприятий включала в себя организацию Фабрики платежей, включая юридическое оформление и формирование численности, реорганизацию Казначейства КЦ и БЕ, централизацию банковского обслуживания и внедрение целевых регламентов, политик, методик.

Ситуация до внедрения
Казначейская функция в ПАО «Полюс» была децентрализована. Дочерние организации самостоятельно осуществляли свои платежи, взаимодействовали с банками и управляли платежной позицией. Таким образом, казначейские процессы не были унифицированы на уровне Группы. Явными недостатками исходной модели являлось отсутствие оперативного прогноза ДДС, а также единой интегрированной ИТ системы, поддерживающей казначейские операции и обеспечивающей централизованное управление денежными средствами на уровне Группы в режиме реального времени. Как следствие, узкий «оперативный простор» для принятия решений по управлению денежными средствами.

Нормативная база по операциям казначейства ограничивалась регламентом проведения платежей и методикой расчетов кредитных лимитов на контрагентов. Отсутствовала методика планирования ДС и нормативная база по  широкому спектру операций – привлечение финансирования,  операции на финансовых рынках, сделок с драг. металлами, документарные операции, хеджирование.

Функция осуществления платежей была возложена на бухгалтерию или финансовый отдел БЕ. Оперативный контроль исполнения БДДС отсутствовал, а контроль за платежами БЕ осуществлялся по факту их проведения в учете. Функции планирования, исполнения и контроля БДДС не были разделены.

Обработка и согласование платежей производились на бумажном носителе. Отсутствовала ИТ-система для формирования платежного календаря и прогноза исполнения бюджета - использовались локальные системы, файлы MS Excel для инициации и контроля платежей. Отсутствовала интеграция с учетными системами, системами управленческой отчетности и бюджетирования.

Был сделан выбор в пользу целевой модели, которая предполагает централизованное управление казначейской функцией на уровне КЦ с вынесением транзакционных процессов на уровень Фабрики платежей.

К основным преимуществам целевой модели стоит отнести унификацию и стандартизацию процессов казначейства, сокращение трудозатрат, уменьшение числа сотрудников, занятых выполнением казначейский функций, повышение уровня оперативного прогнозирования и качества управления денежными средствами, снижение доли свободных денежных средств в дальнейшем, а также получение регулярной оперативной информации о денежных средствах  и платежной позиции компании, повышение платежной дисциплины и снижение расходов на банковское обслуживание.

Целевая модель казначейской функции предполагает централизацию управления казначейской функцией группы в рамках дирекции казначейства корпоративного центра. Централизованные функции, не связанные с принятием управленческих решений, реализуются в рамках отдельного структурного подразделения – Фабрики платежей.

Организация и координация казначейской функции

• Централизованное управление денежными средствами
• Централизованное управление взаимодействием с банками
• Централизованное привлечение внешнего финансирования
• Реализация готовой продукции
• Управление внутригрупповой задолженностью
• Контроль Заявок на платеж на основании стандартизированных бизнес-процессов
• Централизованное управление валютными и процентными рисками
• Централизованный расчет, установление и контроль кредитных лимитов на контрагентов и на банки-партнеры
• Централизованное исполнение платежей, получение и обработка банковской выписки в казначейской системе
• Централизованное ведение валютного контроля
• Осуществление финансовых сделок компаний Группы в казначейской системе
• Участие в согласовании договоров по финансовой деятельности
• Формирование запросов на утверждение кредитного лимита
• Формирование Заявок на платеж и Заявок на поступление ДС
• Организация перераспределения лимитов БДДС при их перерасходе

Выбор платформы 1С был обусловлен организационно-экономическими параметрами, такими как сокращение сроков внедрения за счет наличия опыта работы с 1С у пользователей, в первую очередь. Другими факторами, сыгравшими роль в принятии решения, стало наличие у компании собственных компетенций по централизованной поддержке систем на платформе 1С, а также действующего договора франчайзинга с 1С, что позволяет оптимизировать затраты на приобретение лицензий.

Выбор сделан в пользу «1С:Управление холдингом»:

• Конфигурация реализована на актуальной версии платформы 1С – 8.3
• Конфигурация позволяет реализовать функциональные и технические требования казначейской функции
• Широкие возможности по интеграции со смежными ИТ-системами (АСБНУ, СЭД), а также с Клиент-банком.
• Комплексное решение класса CPM (управление эффективностью холдинга), предназначенное для автоматизации задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов

Месторасположение Фабрики Платежей. По результатам сравнительного анализа городов для размещения Фабрики Платежей ПАО «Полюс» предлагается реализация концепции географического присутствия Фабрики Платежей в Красноярске.

Выбор месторасположения учитывает ряд важных критериев:

• Часовая разница с КЦ
• Часовая разница с ДО
• Наличие квалифицированного персонала (с учетом уровня з/п в регионе)
• Присутствие основных банков-партнеров в регионе
• Скорость перемещения и запуска Фабрики Платежей (наличие готовой инфраструктуры)

 
Результаты проекта:

1. Разработаны  регламенты  по  операциям казначейства с учетом целевой модели  казначейства
2. Разработана методика планирования денежных средств и казначейская политика компании 
3. Разработана политика управления финансовыми рисками  
4. Разработана модель Фабрики платежей как единого расчетного центра Группы
5. Разработана модель Единого Казначейства как единого центра управления ликвидностью Группы 
6. Формализованы процессы казначейства, включая разделение функций планирования, контроля и исполнения БДДС
7. Разработана комплексная модель бизнес-процессов в ARIS с описанием участников, их ролей, ответственности, последовательности действий, входящей /исходящей документации
8. Создание единой ИТ-системы на базе 1 С, интегрированной со всеми смежными системами
9. Сокращение сроков согласования и проведения платежей
10. Сокращение сроков формирования и повышение качества и прозрачности управленческой отчетности
11. Формирование единого хранилища всех данных по поступлениям и платежам  Группы с быстрой навигацией
12. Автоматизация обмена данными с платежными системами банков-партнеров

Эффект от внедрения модели Централизованного казначейства
 
Количественный эффект

• Сокращение трудозатрат на выполнение казначейских функций по Группе на 56%
• Снижение стоимости банковского обслуживания и сокращение количества банковских счетов
• Оптимизация и повышение доходов  от размещения  денежных средств за счет сокращения  величины свободных денежных средств на расчетных счетах Группы
• Снижение уровня операционных рисков
• Получение оперативной  информации о ликвидности на уровне Группы , обеспечивающей скорость принятия управленческих решений
• Эффективное перераспределение денежных средств внутри Группы

Качественный эффект

• Усиление контроля над денежными потоками
• Повышение уровня финансовой дисциплины
• Четкое распределение ролей и ответственности
• Стандартизированные технологии и процессы за счет единого ИТ-решения и регламентной документации
• Централизация и усиление процедур контроля над казначейскими процессами
• Построение «центра экспертизы» и повышение квалификации сотрудников 

Вернуться...